Как составить карту потока

Содержание

Картирование потока

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности — это графическое представление материальных, информационных и финансовых потоков, обеспечивающих предоставление потребителю готового продукта с установленной стоимостью. Под предоставлением продукта понимается его доставка (оказание услуги) в установленное время, в установленном месте, согласно принятой стоимости. Так же в поток включается и последующее обслуживание продукта и его утилизация. Но в таком объеме карты получаются очень объемными и границы картирования сокращают.

Важно: потребитель может быть как внутренний так и внешний. Их необходимо четко определить, если этого не сделать, то будут сложности с определением ценности продукта.

В идеале, картирование потока охватывает все стадии жизни продукта и все потоки, но, в действительности же, картирование потока, обычно делают для производства, учитывая материальные потоки и информационные, реже финансовые.

Рассмотрим краткий обзор этапов создания карты потока. Более подробно каждый этап рассмотрим в отдельных статьях.

Часто используют сокращение КПСЦ — картирование потока создания ценности

Можно встретить английское соответствие картированию потока – это VALUE STREAM MAPPING или VSM.

Как создать карту потока?

Этап 1. Создание карты текущего состояния.

Прежде чем что то сделать, необходимо понять, что мы имеем. Поэтому первый этап начинается с изучения текущего состояния. О том, что такое поток и какие виды потоков существуют Вы можете ознакомиться в статье: Потоки производства.

Необходимо выбрать поток, который планируете улучшать. Определить точки его начала и окончания, какой продукт и его потребители, если выбор одного продукта составляет сложности, то можно выбирать группу продуктов.

Далее делаем подробное описание. В описании необходимо учитывать операции, время на эти операции, ресурсы (например, материальные, финансовые и человеческие). Какие информационные потоки проходят при создании продукта. Таким образом получаем карту потока для проведения анализа. После этого можно переходить к следующему этапу.

Этап 2. Анализ карты.

При анализе карты текущего состояния, основное внимание уделяется разделению действий на создающих ценность и потери. Например, потери: переноска деталей, складирование и операции создающие ценность – обработка детали.

Напомним, что в бережливом производстве, потери- это все, что не приносит ценности (например транспортировка, излишняя обработка). Классификация потерь рассмотрена в статье “Виды потерь”. Принципы потребительской Ценности рассмотрены в статье “Определение ценности для потребителя”.

В идеале, все операции и действия отнесенные к потерям необходимо исключить. Но, к сожалению, не всегда это возможно, например: бухгалтерия, транспортировка. Если потери не возможно исключить, их необходимо оптимизировать.

Важно: те действия, которые создают ценность, так же подлежат оптимизации, но важно помнить, что при разработке мероприятий по оптимизации действий, приносящих ценность, ключевую роль играют требования потребителя к продукту.

Этап 3. Создание карты будущего состояния.

По итогам анализа карты текущего состояния, составляется карта будущего состояния. Все выявленные потери из данной карты должны быть исключены или оптимизированы, например в ходе изучения КПСЦ выявлены избыточные маршруты перемещения, от них следует незамедлительно отказаться. Кроме того прорабатывается и возможная оптимизация действий которые создают ценность. Таким образом получаем цель, к которой мы должны прийти, через какое то время. После того как вы создали идеальную, на Ваш взгляд КПСТЦ, можно переходить к планированию перехода в это состояние, а для этого нужен план действий!

Этап 4. Разработка плана по улучшению потока

При формировании карты будущего состояния ряд операций будет исключено или изменено, но сами собой они не исчезнут. Но и не всегда это возможно, часто они взаимосвязаны. Поэтому, для внедрения в жизнь карты будущего состояния разрабатывается план мероприятий. Таким образом появляется план действий, в котором указывается, например: конкретные задачи, действия по ним, сроки выполнения и ответственные исполнители. Фактически получается целый проект по переходу производственной системы из текущего состояния в идеальное.

В разработке плана мероприятий, рекомендую использовать цикл PDCA. Если интересно, то о данном цикле можете прочитать в статье по ссылке: “PDCA или цикл Шухарта-Деминга”.

Читайте также:  Как составить кроссворд на тему части речи

При разработке плана мероприятий необходимо использовать все инструменты бережливого производства, если не знаете какие, то в начале можете использовать самые популярные.

Инструменты Lean для улучшения КПСЦ

Инструментов Lean очень много, но есть более популярные, их список:

Картирование потока. Заключение

Картирование потока и его прорисовку рассмотрим отдельно, но сразу скажу, что графические обозначения как в карте текущего состояния, так и в будущем одинаково. Это как планировка участка для сада. Сначала мы делаем съемку участка, потом решаем, какой участок нам нужен и составляем план действий по его изменению.

После того, как Вы достигните намеченных целей, все операции необходимо повторить. Так же делаем карту текущего состояния, будущего и составляем план по улучшениям, но не забываем про пятый принцип Бережливого производства, а именно: Стремление к совершенству.

Источник

Карта потока создания ценности: разработка и внедрение

Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания ценности всей системы. Прежде чем взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.

Составление карт потока создания ценности — не просто удобный инструмент, который позволяет нарисовать картину, выявляющую потери. Данный метод позволяет увидеть процесс как цепочку увязанных между собой операций и представить будущий поток создания ценности. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности — это результат развития инструмента, который называют “схема перемещения материалов и информации”.

Составление карты текущего состояния

В карте потока создания ценности процессы представляются в виде квадратиков, а квадратики соединяются стрелками. В оригинальном варианте Тойота запасы между процессами обозначались изображениями надгробных плит, то есть мертвый материал. Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости. При создании карты текущего состояния нужно всего лишь увидеть, что происходит и задокументировать происходящее. То есть необходимо последовательно описать процессы и движение материалов, в чем очень помогает стандартизация процессов.

При составлении карты текущего состояния очень важно оценивать процессы с точки зрения будущего состояния, то есть понять, какие препятствия стоят для достижения поставленных целей. Для понимания поставленных целей, ниже перечислены характеристики, типичные для бережливого потока создания ценности:

Составляя карту текущего состояния вы выявляете показатели отсутствия данных характеристик. Например, рассматривая отдельный процесс, задавайте вопросы: “Насколько гибок данный процесс? Есть ли возможность быстро перестроиться с одного продукта на другой?” Определите, на каком участке в поток создания ценности попадает заказ потребителя, то есть где происходит планирование? Сколько времени потребуется, чтобы пройти поток создания ценности с этого времени и до конца? Понаблюдайте за любым процессом и определите, является ли он “поточным”: можно ли с его помощью изготовить любой продукт в любое время без ограничений и дополнительных расчетов.

Разработка карты потока создания ценности

На базе текущего состояния вы постепенно внедряете улучшения, где это возможно. Например, снижаете время переналадки оборудования, создаете ячейки, устанавливаете автоматические устройства для предупреждения ошибок и т.д. В результате получаете маленькие островки усовершенствований. Однако подлинная реорганизация приходит с созданием системы, где материал плавно плавно перемещается от одной операции на другую с учетом времени такта — ритма, задаваемого потребительским спросом. Добившись надлежащей стабильности одной операции, принимайтесь за следующий процесс. После этого состыкуйте или свяжите эти два процесса, сделав их взаимозависимыми. Продолжайте так, пока все операции в потоке создания ценности не будут связаны и поток не станет непрерывным от первой операции и до последней, а простои не будут сведены к минимуму.

%D1%86%D0%B8%D0%BA%D0%BB

После успешной стыковки с другими операциями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенный переход от недельного графика к суточному, а от суточного к часовому позволяет выявить операции с самыми значительными недостатками. Эту повторяющуюся петлю можно изобразить в виде спирали совершенствования потока.

%D1%81%D0%BF%D0%B8%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C 1

Каждый виток и итоге дает все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших, постепенных улучшений.

Источник

Построение карты потока создания ценности в системе бережливого производства: практический подход

В настоящее время вопрос конкуренции на российском рынке в условиях непостоянства мирового рынка и снижения экономической устойчивости предприятий возникает все чаще и чаще. Многие предприятия пытаются снизить свои издержки за счет внедрения современных систем менеджмента, среди которых наиболее заметное место занимает система «Бережливое производство».

Читайте также:  Как правильно составить тренинг

snT snF snK

Авторы: Панина Ф.Ю., специалист по развитию производственной системы и системы менеджмента качества ОАО «Висмут», Федоськина Л.А., доцент кафедры управления качеством Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Функционирование системы бережливого производства основано на эффективном применении взаимосвязанной совокупности специальных инструментов и методов. Наиболее полный состав инструментов бережливого производства включает в себя такие методы и подходы, как Кайдзен, 5S-«Упорядочение», SOP-процедуры, систему обслуживания оборудования ТРМ, быструю переналадку SMED, систему JIT («Точно вовремя»), Канбан и POKA YOKA [1].

Вместе с тем, превентивные попытки внедрения отдельных или нескольких инструментов (как правило 5S, ТРМ и SMED) не дают ожидаемых результатов. Это обусловлено тем, что после их поспешного, неподготовленного и оттого необоснованного внедрения не решаются основные производственные проблемы:

В чем же причина, и как же добиться повышения эффективности всего производства? Для того чтобы получить эффективный результат от внедрения инструментов бережливого производства, надо сначала постараться увидеть весь процесс создания продукции с точки зрения процессов, создающих ценность, и процессов, не создающих ценность (потерь).

Потери – бесполезные повторяющиеся действия, которые должны быть немедленно исключены. Например, простои в ожидании или складировании узлов [2].

Выявить все потери позволяет построение карты потока создания ценностей – VSM. Она представляет собой графическое изображение всего процесса производства продукции.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане, лучше карандашом, чтобы была возможность внесения поправок и уточнений [3].

Составление карты потока ценностей на конкретном примере

В качестве исходных данных имеем:

– В цехе №1 деталь подвергается 3- м процессам обработки на 3- рабочих местах.

– На рабочем месте №1 деталь отрезается в размер.

– На рабочем месте №2 деталь проходит токарную обработку.

– На рабочем месте №3 деталь проходит фрезерную обработку.

– В цехе №2 на рабочем месте №4 деталь собирается в сборочную единицу и передается на склад готовой продукции.

Описанный порядок перемещения обрабатываемой детали показан на рисунке 1.

obrabotka detalej tekuschee

Исходя из ранее определенной нами методики, составление карты потока создания ценности начинаем со склада готовой продукции и заканчиваем рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (таблица 1).

Как показывают данные таблицы 1, общая продолжительность производственного процесса обработки детали составляет 69 700 сек. Процесс состоит из пятнадцати операций. Заметим, что оперативное время, то есть время создания ценности детали составляет 4 150 сек. В процентном выражении это значение составляет всего лишь 5,59%! Это значит, что большая часть процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени и пространстве.

Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения – она длится 56 000 сек. и занимает 80,3 % общего времени процесса. Доля данной категории производственных потерь в общем непроизводительном времени еще более высока – 85,4 %. Таким образом, именно при хранении комплектующих и готовой продукции тратится необоснованно много времени, что делает процесс обработки детали нерациональным и имеющим низкую ценность.

Все это свидетельствует о том, что имеет место сверхнеэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой детали. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса обработки рассматриваемой детали.

На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса обработки детали. При построении карты будущего состояния следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить выявленные потери в виде непроизводительных затрат времени, материальных ресурсов и пространства. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отражаются в виде аналогичной таблицы. В нашем примере желаемые параметры ценности процесса представлены в таблице 2.

Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 1 и 2 заметим, что общая продолжительность процесса сократилась на 59 030 сек., то есть в 6,5 раза! Доля производительного времени выполнения тех же пятнадцати операций производственного процесса обработки детали возросла до 31,86 % вместо 5,59 %. Таким образом, ценность потока увеличилась в 5,7 раза.

Читайте также:  Как составить карту любви

Среди непроизводительных затрат производственного процесса доминирующее значение по-прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась на 33,44 % и составила 46,86 %. В составе непроизводительных затрат она также сократится, и в будущем состоянии должна быть 68,78 % вместо 85,4 %.

karta potoka tekuschego

karta potoka buduschego

Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса обработки детали в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства – запасы составят лишь 1 % от текущего уровня, а объемы незавершенного производства сократятся до 8 % от имеющего место в текущий момент времени. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, – с 15 до 6 операторов, то есть в 2,5 раза – это еще один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.

С целью обобщения полученные результатов построим таблицу целевых показателей, в которую занесем данные параметров текущего состояния и будущего (таблица 3).

sravnitelny analis

Экономический эффект в таблице не подсчитан в силу того, что параметры процесса не были оценены в денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное направление исследования рассматриваемого производственного процесса.

Но здесь встает вопрос: за счет каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?

Отметим, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепта успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.

В нашем примере столь существенные результаты были достигнуты посредством того, что все рабочие места, задействованные в обработке детали, были выстроены в U- образную ячейку, которую территориально расположили в цехе № 1. На рисунке 2 наглядно представлено, как изменилось пространственное расположение рабочих мест, вследствие чего появилась возможность сокращения потерь при транспортировке и хранении.

obrabotka detalej buduschee

Как видно из рисунка 2, в ячейке три операции – отрезную, токарную и фрезерную – будет выполнять один оператор. За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещения детали от одного рабочего места до другого, время временного хранения детали на складе комплектующих, количество незавершенного производства, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства, сократить площади для дальнейшего увеличения объемов производства.

Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создается, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм на рисунке 3.

На них видно, что в текущем состоянии общая продолжительность процесса складывается почти полностью из не создающего ценность времени, и лишь малую долю занимает время, создающее ценность. В будущем состоянии время непроизводительное только незначительно больше времени создания ценности, а общая длительность процесса существенно снижена и временная структура его более рациональна.

vremennaya struktura

Однако только лишь создания U- образной ячейки оказалось недостаточным для получения представленных результатов. Специалистам потребовалось провести ряд дополняющих мероприятий и принять соответствующие управленческие решения.

Чтобы достичь намеченных показателей, потребовалось также внедрить ряд инструментов бережливого производства:

– для сокращения количества операторов проведет хронометраж работы операторов на всех рабочих местах, выделена ручная работа оператора и машинное время работы оборудования. Затем разработан «стандарт работы оператора» с учетом того, что оператор должен выполнять ручную работу одновременно с обработкой детали на оборудовании;

– для сокращения времени цикла выполнения операций внедрена система 5S – «Упорядочение». Практическое руководство с инструкциями и чек-листами доступно здесь;

– для сокращения времени переналадки оборудования использованы элементы системы SMED;

– для сокращения простоев из-за неисправности оборудования внедряется система TPM.

– для сокращения времени контроля качества применяется подход POKA YOKA;

– для сокращения незавершенного производства, простоев из-за несвоевременной доставки материалов, комплектующих используются принципы JIT.

Только такое комплексное решение производственных проблем позволит сократить потери в исследованном производственном процессе и на этой основе повысить его эффективность.

Литература

2. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства/ Тайити Оно ; Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005г. – 192 с.

3. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс : CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. – 144 с.

Источник

Поделиться с друзьями
admin
Транспорт и перевозки